関係性の良し悪し50:50?こうすれば上手くいく!上司と部下の報連相

部下が積極的でない...」「言ったはずなのにわかってない...」「相談を持ってこない...」「ミスの報告がない...」など管理職になると愚痴も出るものです。

しかし、その部下に他の上司がついたときも同じと言い切れるでしょうか。もしかしたら、上司によって優秀な部下に変身するかもしれません。部下を見ていると言っても客観的な人間としての部下を見ているのではありません。あくまで"自分の影響下にある部下"を見ているだけです。相手のコミュニケーションが悪いのは自分が期待する事を表現できていないからではないでしょうか。関係性の良し悪しの責任は、上司:部下=50:50といえます。

社内コミュミケーション活性化のため「報・連・相(ほうれんそう)」

一般的に言われる、報告・連絡・相談=報連相は新人がしっかり身につける心構えと行動であり新人のしつけのテーマだ、というイメージがあります。しかし元来は"報連相"とは山種証券の山崎富治社長が社内コミュミケーション活性化のために、報告・連絡・相談が大事だとキャンペーンを張り、下の意見を吸い上げ働きやすい環境を作り、良好な人間関係のもとに会社を強くすることであったそうです。そこであらためて、報連相を新人のしつけではなく、経営者を含めた社員全員の社内コミュニケーションとして考えてみたいところです。

実例からみる「報・連・相(ほうれんそう)」

報告・連絡・相談の実践を見ていますと、たとえば報告を例に挙げると、

  1. 指示された事の結果のみを報告する新人レベルの報告
  2. 進抄状況に意見を添える中堅レベルの報告
  3. 情報を与えて部下を動き易くさせる経営層レベルの報告

というようにその「レベルの違い」があるように思えます。

この報連相のレベルを高めることが高いレベルのコミュニケーションができることになると考えます。報連相という手段のレベルを上げるための基礎的な考え方のポイントを3つあると考えています。

報連相の基礎

①目的思考

"できる人"はまず「なんのためにするのか?」という目的を明らかにしてから報連相をしています。

例えば営業会議で報告するときには「達成した、しなかった」だけの報告では済まされないと思います。未達ならその原因分析と今後の対策が求められるはずです。またその売上金額は何のために達成せねばならないのか、それを理解することでも達成への意欲も変わることでしょう。何のため、を考えるとおのずと実行する手段は見えてくるものです。また指示を受ける際にも「何のためにそれをするのか」が不明確なときには、目的を確認したほうが指示した側から見て的外れな結果にはならないと考えます。

②相手や環境を考える

上司に報告や相談に行った時に、さも面倒臭そうにされたことはありませんか?せっかく報告したのに...と思うところですが、その時に上司が話を聞けるタイミングだったのでしょうか?自分のことで頭が一杯の人に話しかけても無理な話です。

話が通じるように話をするには相手の状況も考えなければなりません。社内の人にそんなに気を遣うのか?と疑問に思う方もおられるかもしれませんが、これがお客さんだったらどうでしょうか?聞いて欲しいことがあれば、相手が聞ける時を選ぶはずです。人との関係性においては社内も社外も同じです。

③自己のあり方を見直す

目的思考が大事と言っても、その目的が倫理に反しているようなことだとどうでしょうか?目的の選択をするのは自分です。

法を守る自分でいるか、正直な報告ができる自分でいるか、先入観を排除した報告ができるかなど、高い次元から自分を客観視することは報連相のレベルの高さに通じます。 以上、報連相(社内コミュニケーション)を高いレベルにするための3つの視点を挙げてみました。次回はより掘り下げて考えてみたいと思います。

Tosimitu Nagusa

Column
Profile

1964年生まれ(大阪府出身):産業機械メーカーにて営業職として1,000以上の現場に携わる。15年間の勤務中に駐在所所長、支店長代行を経験。2003年に独立し、社会保険労務士開業登録。以降、製造業や商社、サービス業など幅広い分野を関与先とし、社会保険労務士業・人事コンサルタント業(労務問題、就業規則策定、人事評価制度の見直し、企業内研修等)で活動中。企業人としての経験から、労務管理による組織の信頼関係の構築、目標を達成できる組織づくりへの支援を目指す。講演/執筆等多数。